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3Mの成功法則_Customer Inspired Innovation

以前、東レの勝ちパターンについては書いたが、私がもう一つの勝ちパターンを学んだ3Mについてもその成功の秘訣を書き残しておきたい。

3Mは化学素材業界に分類される企業で、工業系と消費財系の両方の事業を持ちながら、好業績を維持し続けている、希少な会社である。

下の図はやや古いが、3Mと工業系素材メーカーの代表であるDuPontと東レ、消費財系素材メーカーの一面を持つP&Gと花王との業績比較。

注目すべきは高い利益率と成長率にある。

                        (各社IR情報より山本作成)

3Mの高い利益率はどこから実現されているのか?

その疑問を解く答えが、下図にある。

               (3M Investor Relationより抜粋)

Customer Inspired Innovationは3Mの基軸戦略の一つで、上記の4つのサイクルを忠実に回すことで、顧客に合わせた商品開発を実現している。

先ず、右側のボックスにあるNPVI重視という項目。

NPVIはNew Product Vital Indexという3M独自の指標で、過去5年以内に上市された製品の全売り上げに占める割合を示したもの。3Mは2017年にこの数値を40%に引き上げようとしている。

さて、NPVIを上げるためには、どうしたらよいか?

これは一つの革新的な技術から、どれだけ多くの派生製品を短期間に上市できるか、という問いに変換できる。

そのためには、なるべく地域、国毎の細かいマイナー・チェンジを可能にする必要がある。

ここから、3Mのもう一つの強みである、「技術をお客様に開示して、商品開発のニーズを引き出す」という作業(上図下のDrive Customer Engagement and improve local Penetration)へとつながる。

3Mは幅広い業界で素材から完成品まで取り扱っているため、同社の顧客は、3Mの競合企業でもあることが多い。それでも堂々と自社技術を公開するだけでなく、その技術がどのように用いられて新製品が出来上がったかまでを開示して、顧客を巻き込む。そのために、Customer Technical Centerと呼ばれる専用施設が世界各地に存在する。


こうしたCustomer Technical Centerを通じて行われた顧客とのアイディア・コラボレーションは、3Mが顧客の要望する難題に挑むために必要な、さらなる技術開発を必要とする。その開発過程で生まれた様々な発想や知見、知恵が右側のEnhance&Expand 3M’s R&D Platformへと繋がる。

3Mのユニークな点は上図の背景にもなっている様々な加工技術をプラットフォームとして纏め、技術者同士が引き出しの数を増やせるように体系化している点だ。理系オタクは何事も整理することと、自分の専門分野をどこまでも深堀することに情熱を燃やすが、そうした化学バカに対して、3Mは素晴らしい環境を用意している。

そして、こうした研究者の切磋琢磨が世界規模で行われるために、技術交流、人材交流が盛んに行われる。

技術管理職はどんな技術を開発できたかに加え、数年先の製品パイプラインのアイディアを毎年数回行われる技術レビューで開発状況のレビューを行う。さらに不定期に入ってくる他国での成功事例が自国市場でどのように応用できるか、即座に回答することを求められている。

こうした活動が上図上のEnsure Global Leverage of Technology and New Product Pipelineである。

業績を上げ続ける企業の仕組みは、1枚の図で示すことができる。

3MはOpen Innovationという流行の言葉をビジネススクールで一般化された、「境界の無い技術交流から生まれる技術革新」というものではなく、独自の手法によって、利益ある成長を実現するための経営ツールとして活用している。

液晶ビジネスの低迷で大打撃を受けた日系素材メーカーにとって、“ビジネスモデルを考えること”が如何に会社の持続可能な成長を実現するか、考えるヒントとなるだろう。

東レで学んだ“素材メーカーの勝ちパターン”

留学後、2年程、戦略系コンサルティング会社に勤めていたのだが、その時、幾度となく聞かれたのが、素材メーカーにおける“勝ちパターン”についてだった。

私が留学していた当時は、ちょうど金融バブルが弾け、同時に液晶ディスプレイやエレクトロニクス組立部品メーカーにおける韓国・台湾勢の追い上げに日系メーカーが苦戦していた時期だった

その当時、日本において唯一好調だった素材メーカーの勝ちパターンを参考にしようと、同僚やクライアントから聞かれたのが、“どうやったら、東レのように自社の素材をデファクト・スタンダードにできるのか?”という問いだった。

その時、さまざまな方法で解説を試みたのだが、上に描いたような図が最も分かり易いのではないかと考えている。

この図から読み取れる東レの成功要因は以下の3点。

①バリューチェーンの川下に降りて、素材加工の標準化作業に関わること


②標準化プロセスで直接の顧客である素材加工業者に加え、最終加工業者を巻き込むこと


③標準化プロセスでは、大学の有力教授や公的機関のテストを積極的に活用すること

①では、実際に自社が加工業に進出することで、様々な加工ノウハウの情報を入手する。こうすることで、加工業者から見ると加工性が難しく、できれば扱いたくない新素材を、どのように扱い易くするか、生の技術情報を入手できる

②では最終加工業者を加えることで、①で新素材開発で抵抗勢力となり得る有力加工メーカーを牽制し、収益分配を有利に進めることが可能になる

③を企画、運営することで、バリューチェーン上の全ての企業に影響力を持つ“お墨付き”をある程度コントロールできる

実際、私が営業を担当していた高機能繊維を利用した耐震補強用工法では、単なる繊維メーカーの枠を超え、国土交通省、大学研究者、ゼネコン、施工業者の協会を幹事として運営し、国の認定を取得し、施主(物件の持ち主)に工法を売り込む、といった活動を行っていた。この際、重要となるのは、自社製品がどれだけ公的な、大型物件で採用されているか、更にその効果が土木学会等で、有名教授によって論文化されているか、といったところで、単なる繊維を重量売りしている他社とは政治力に大きな差が生じていた。

この事例に限らず、新規事業開発を担当していた時に、常々考えていたのは、バリュー・チェイン(ある素材が最終ユーザーの手に渡るまでの付加価値連鎖)の中で、誰が最も強い影響力を持っているのか、という視点。そして、最も影響力のある主体と、その主体に影響力を与えるのは誰か(何か)という考え方だった。

B to Bの場合、多くのケースで“最終加工メーカー”と考えがちだが、仮にそのユーザーと組めたところで、中間にいる加工業者、流通業者が気持ち良く仕事ができないと新しい製品を世に出せない。中間加工業者が適正な利益を取れなければ、ビジネス・システムを維持する仕組みが続かないからだ。

こうした経験を通じ、商売は“自分の利益だけを考えていてもダメ”ということを肌で分かった。

東レビジネスの特徴については一ツ橋ビジネスレビューに同大学イノベーション研究所の青島矢一准教授が複数のビジネスケースを書いてる。いずれも、東レらしい開発営業を扱ったもので、参考になる。

またWeb上では文部科学省がまとめたディスカッション・ペーパーで「独創的な商品開発を担う研究者・技術者の研究」という文献に青島准教授のケース内容が一部転載されているので、あわせてご参考されたい。

2014年現在、東レがどれくらい、このビジネスモデルを実現できているか定かではないが、実際に内部者として関わってみて、実に強力なモデルであると認識すると共に、素材メーカーならではの落とし穴があることも理解した。

なぜ、これ程強力なバリュー・チェイン支配力を構築する方法を実践してきた東レが、3Mをはじめとするグローバル企業と成長力・収益力の面で大きく後れを取っているのか、そのポイントについては別途書くつもり。

MonotaRO-工業用副資材のAmazon.com

MonotaROという会社をご存知だろうか?

創業者の瀬戸 欣哉さん(現在LIXILの社長)は住友商事在職時にDartmouth CollegeにMBA留学。インターネット・バブル期だったこともあり、在学中のベンチャー・プロジェクトでAmazon.comに似たようなビジネスを提案して以来、いつかは自分もITで勝負したい、と考えていた。

留学後、住友商事に帰り、エネルギー関連の仕事に配属されたが、ITへの情熱は冷めず、社内起業することを決意、当時注目していた工業用の副資材(製造工程で消耗されるテープ・接着剤・溶接材・研磨材・安全防具・梱包等)の流通構造にAmazon方式が応用できる、と考えた。

しかし、瀬戸さんはITエンジニアではなく、ターゲットにした業界の知識も殆ど無く、スタート時はカタログ販売を中心とした完全なアナログ企業だった。ほどなく資金が枯渇しそうな時に、米カタログ販売大手のグレンジャー社との提携に成功、さらに他の財閥系商社からも資金調達を行うという当時としてはご法度的なファイナンスを行ない、30億円を獲得した。

さらに、そこから地道に10年、ITを駆使したユーザー・カテゴリの細分化とコスト構造の合理化により、従来の間接資材卸と比較して圧倒的な利益成長率を実現している。比較対象となる同業のトラスコ中山は売上高こそMonotaROの4倍以上だが、営業利益額は2倍程度に留まる。そして、MonotaROの営業利益率は同業他社に比べ、圧倒的に高い。

2003年には25%程度だったWeb経由の発注は2014年には80%近くまで上昇し、文字通り、ITを駆使した会社になった。

新興企業なので、なかなか情報が取りにくいのが難点だが、同社が導入しているデータマイニング・ソフトウエア会社のユーザーカンファレンスの発表会でその収益性の高さを可能にする方法について鈴木経営企画室長(現社長)が行ったプレゼンテーションで幾つかのポイントが読み取れる

                (写真は2011年6月9日付MonotaRo社ニュースリリースから転載)

  

1.400以上のユーザー・カテゴリを毎日仮説、毎日キャンペーンを行ない、カテゴリの検証

2.60種類以上の変数(Variable)を用いてユーザー・カテゴリを作成

3.ユーザ・カテゴリのテスト方法にキャンペーン・マネジメント・ツール(ソフトウェア)を導入し、カテゴリ検証を迅速に低コストで実現

4.6種類のカタログを用意しているが、全てのカタログを送付している客は全体の3%未満

5.価格に敏感なユーザーを狙い、プライベートブランドで同等品よりも少し性能を落としたものを供給

Amazon.comはB to Cの消費財物流で大成功を収めたが、MonotaROはこれを工業用間接資材で実現している。

実は、Amazonはこうした工業用副資材や研究所向けの実験用品等を取り扱うAmazon Supplyというサービスを開始し、この分野への参入を試みたが、現在は撤退している。

一件、地味な会社だが、今後、大きな成長を期待している。